銓冠經(jīng)營管理戰(zhàn)略領導力|管理者戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行落地

近日，銓冠董事長周建在公司管理層會議表示：制定戰(zhàn)略規(guī)劃能幫助企業(yè)明確核心發(fā)展方向、統(tǒng)一戰(zhàn)略思想、確立業(yè)績目標，抓住工作重點、從而更高效的開展團隊工作，推動企業(yè)發(fā)展。企業(yè)年度戰(zhàn)略計劃制定方針：

高層領導者年度計劃制定的三大原則

1、由遠及近

戰(zhàn)略不是決定未來要走什么，而是決定現(xiàn)在要做什么才有未來。這是德魯克的原創(chuàng)思想。因此，制定戰(zhàn)略一定要從愿景使命開始，明確未來三年我們想要什么，然后采取倒推的方式，規(guī)劃今天的行動措施。

2、機會導向

眼睛向內(nèi)，要解決現(xiàn)實問題，這是選擇一；眼睛向外，如何抓住市場機會與風口，這是選擇二。

戰(zhàn)略規(guī)劃重心聚焦于機會，還是問題，這是一個重要的決策關口。解決問題，選擇的是改進改善的路線，聚焦機會選擇的是變革與創(chuàng)新打法。問題永遠解決不完，學會與問題共存，是一種更好的方法。喂飽機會，往往會餓死問題。

3、選擇與放棄

做戰(zhàn)略的難點不是選擇，而是放棄。機會很多，要去做的事情也很多，但資源總是有限的。如何在選擇中放棄，才是考驗領導決策與智慧的地方。

中層管理者戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的三大原則

正所謂“將軍無能，累死三軍”，中層領導者承上啟下，是戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的轉換的樞紐。向上對齊，反映中層對戰(zhàn)略的理解能力；向下分解，反映中層對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1、向上對齊

作為中層，在年度制定戰(zhàn)略的時候，第一件事情就是要向上對齊，中層要了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的運營，了解公司的痛苦，了解公司轉型變革的方向，而不能在沒有向上對齊的情況下，陷于具體的業(yè)務規(guī)劃之中。向上對齊，解決的是確保部門做對的事情。事實上，中層部門領導的年度經(jīng)營計劃，不僅要向上看，戰(zhàn)略對齊，還要橫向看，協(xié)同與配合，同時還需要向下看，做好戰(zhàn)略分解與執(zhí)行。

2、戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略設計是一回事，戰(zhàn)略執(zhí)行又是另外一回事。中層如何做好戰(zhàn)略分解，找到關鍵成功因素，考驗中層的戰(zhàn)略管理能力。公司的資源永遠是有限的，如何確保業(yè)務與職能部門的工作，都是圍繞著公司的戰(zhàn)略，找到關鍵點，力出一孔，利出一孔，需要中層站得高、看得遠一點，洞察事物發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，而不要忙于事物性的工作。

3、進攻計劃

中層不僅要習慣于解決問題，還要善于變革創(chuàng)新。首先不要約束自己的想像力，多想必要性，少想可行性。所謂進攻計劃，首先要解決的是我們想要什么，這叫必要性；其次再談資源的變量，這叫可行性，而不能反過來。比如，我們可以假定，假如業(yè)績翻番，假如利潤提升一倍：

我們應該如何操盤？客戶從哪里來？產(chǎn)品從哪里來？能力從哪里來？突破口從哪里切入？

如此這般，思維便可以打開，創(chuàng)新的想法便可以涌現(xiàn)，也只有這樣，才能達成更多的可能性。這才是一種以終為始的終局思維，一種進攻計劃的方式。

做好績效管理或OKR三個原則

在全員績效管理方面，企業(yè)面臨的一個普遍挑戰(zhàn)，學了很多的工具，比如，KPI要量化，必須SMART，但在實踐中，仍然做不好績效目標與計劃。如何做好績效管理或OKR？幫助個人制定年度目標與計劃。

1、重視貢獻

個人在制定年度KPI的時候，經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題，就是只問耕耘，不問收獲。要么是上級領導安排什么KPI，下面就做什么KPI，這是典型的自上而下的分解，更確切地說是攤派；要么就是個人根據(jù)職責定位，根據(jù)崗位要求所需要完成的工作任務，選定相應的KPI。

重視貢獻，重視價值產(chǎn)出，是制定個人年度計劃的一個重要原則。

2、客戶意識

人往往都是以自我為中心的。我認為……，我以為……,都是典型的自我為中心的口頭禪。凡事能否換位思考，能否站在客戶的角度看問題，說起來容易，做起來很難。一個人職業(yè)與否，是否真的優(yōu)秀，本質(zhì)上，就是其所做的工作，是否有價值，是否能被他人接受和認可。衡量一個人的價值產(chǎn)出，最終都是要拿結果說話的?？蛻艨梢允峭獠靠蛻?，也可以是內(nèi)部客戶。衡量結果好壞的最終標準只有一個，那就是客戶導向。因此，設立KPI時，要問自己，這項工作是否有客戶價值，是否是公司想要的，老板所重視的，跨部門同行所亟需的。

3、創(chuàng)新進取

人們總是習慣于生活在舒適區(qū)，在制定目標的時候，人們總是自我設限，所謂跳一跳，夠得著，已經(jīng)成為一種潛意識的決策方式。缺乏想象力，也就在某種程度上限制了自己的潛能。就目標設定而言，一個好的目標就是要有挑戰(zhàn)性，事實上，挑戰(zhàn)性的目標才是牽引個人學習和成長的最好的方式。

當然，當目標與考核和激勵掛鉤時，人們更愿意選擇可執(zhí)行、可達成的目標，這沒有什么不合理，但是，明確目標價值的另外一面，則是衡量一個人是優(yōu)秀還是平庸的分水嶺。對于一個想學習和成長的人來說，要明白一個道理，目標不是用來考核的，目標是用來選人用人的;目標不是用來實現(xiàn)的，目標是用來激勵人心的。

對于這樣一個二難的問題，其實我們可以這樣來平衡。我們可以設定二個目標，解決現(xiàn)實與理想的沖突。一個是基本目標，用來確保底線目標的達成；另一個是挑戰(zhàn)性目標，用來牽引方向，激發(fā)自己的潛能。創(chuàng)新進取，是目標賦予我們更神圣的一個任務。